Como a mudança tecnológica afeta o trabalho no turismo?

Ernest Cañada | Alba Sud

A digitalização do turismo avança em ritmos extraordinários, transformando o emprego no setor e as formas de organização do trabalho. As mudanças não se relacionam apenas com a redução de quadros de pessoal, mas também com a ampliação do trabalho não remunerado, assumido pelos próprios consumidores, e com um controle crescente dos processos de trabalho, o que aprofunda a precarização*.

Fotografia: Ernest Cañada

Os processos de digitalização, robotização e uso da inteligência artificial nos ambientes turísticos parecem ter um forte impacto sobre o emprego, e essa transformação tende a se intensificar. No entanto, o sentido dessas mudanças não é claro ou, ao menos, não é uniforme, nem afeta de maneira igual os diferentes segmentos da atividade e do emprego turístico. Seus efeitos parecem ser ambivalentes e sujeitos a distintas interpretações, em função dos interesses em jogo.

Por um lado, as empresas destacam o potencial positivo dessas tecnologias para enfrentar a crescente escassez de mão de obra no setor e modernizar seus serviços em resposta a uma clientela cada vez mais exigente. Além disso, enfatizam as possibilidades de criação de novos nichos de emprego, com elevada demanda por qualificação e aos quais se atribui alta qualidade. Por outro lado, os sindicatos alertam para os riscos de destruição de postos de trabalho que podem decorrer desses processos de transformação. Da mesma forma, chamam a atenção para o uso crescente dessas mudanças tecnológicas para intensificar o controle sobre o trabalho e aumentar sua intensidade.

Novas demandas laborais

A indústria do turismo começou a redefinir suas necessidades de mão de obra diante do avanço do big data e da inteligência de negócios, tecnologias que permitem uma análise mais ampla e detalhada do comportamento dos turistas do que até então (Baum, 2021; Baum et al., 2016). Essa mudança impulsionou a demanda por profissionais especializados na gestão e interpretação de dados, ampliando o leque de perfis do setor (Mariani et al., 2018).

Atualmente, as empresas turísticas adotam ferramentas digitais para coletar e analisar informações sobre hábitos de consumo, mobilidade, reservas e duração das estadas. Esses dados viabilizam estratégias de segmentação e fidelização mais precisas, baseadas em modelos analíticos avançados. Assim, surgem novos perfis — como analistas de dados, especialistas em inteligência artificial ou especialistas em estatística aplicada — que desenvolvem modelos preditivos para aprimorar a tomada de decisões (Joppe, 2022). A capacidade de gerenciar grandes volumes de informação tornou-se um recurso-chave para aumentar a rentabilidade das empresas. Nesse contexto, a análise de dados configura-se como um campo profissional em expansão, no qual perfis técnicos oriundos de áreas como informática, matemática ou ciências sociais aplicadas encontram novas oportunidades de trabalho. As competências digitais, por sua vez, adquirem caráter transversal e são cada vez mais valorizadas em cargos de responsabilidade em hotéis, companhias aéreas, agências de viagens e administrações públicas (OECD, 2021; UNWTO, 2020).

Outro dos campos profissionais que atualmente passam por maiores transformações em decorrência das mudanças tecnológicas é o do marketing digital e da inovação no design de produtos turísticos. Nessas áreas, a combinação de criatividade, conhecimento tecnológico e compreensão do mercado é especialmente valorizada. O marketing digital deixou de ser um complemento para ocupar um lugar central nas estratégias empresariais (Buhalis e Foerste, 2015). As organizações turísticas demandam cada vez mais especialistas em comunicação digital, otimização para mecanismos de busca (SEO), gestão de redes sociais e publicidade automatizada, a fim de fortalecer sua presença on-line e melhorar sua competitividade internacional.

A aplicação da neurociência ao marketing constitui outro nicho com alto potencial de crescimento (López-González, 2019). Paralelamente, a inovação em produtos turísticos responde a novas tendências de demanda, cada vez mais fragmentadas e personalizadas (Buhalis e Sinarta, 2019). O uso de tecnologias imersivas — como a realidade virtual e a realidade aumentada — impulsiona uma nova geração de serviços inteligentes, adaptados às preferências dos consumidores. Essa mudança deu origem a novos perfis profissionais, como designers de experiências, especialistas em inovação de serviços e gestores de comunidades digitais, que exigem formação específica e alta capacidade de adaptação diante da rápida evolução do setor (Baum, 2021; Joppe, 2022).

Substituição e perda de emprego

Apesar do potencial de criação de novos nichos de emprego, a aceleração das mudanças tecnológicas também é percebida como um risco. Um desses riscos é a perda de postos de trabalho, uma vez que determinadas tarefas passam a ser parcialmente transferidas aos consumidores graças aos avanços tecnológicos. Nesse sentido, são numerosas as atividades que antes exigiam a atuação de um profissional e que agora, devido às inovações tecnológicas, requerem menos pessoal ou foram simplesmente eliminadas.

Esse é o caso da compra e emissão de passagens aéreas, anteriormente realizadas por agentes de viagem e que hoje são cada vez mais feitas pelos próprios consumidores. O mesmo ocorre com o check-in e a etiquetagem de bagagens nos aeroportos, processos que novamente são transferidos ao cliente e permitem às empresas reduzir o quadro de funcionários, direcionando os trabalhadores restantes para tarefas de supervisão e controle das operações. Situação semelhante verifica-se nos serviços de registro em hotéis, que em grande medida já recaem sobre os próprios hóspedes. Assim, quando chegam ao estabelecimento, o trabalho do recepcionista que os atende é significativamente reduzido. Em alguns hotéis e, sobretudo, em imóveis destinados à locação turística, a eliminação do pessoal de recepção e orientação foi total, sendo substituída por sistemas digitais de registro e mecanismos de acesso por meio de códigos ou pequenas caixas para depósito das chaves. Algo semelhante ocorre em restaurantes de comida rápida, nos quais os pedidos são feitos diretamente pelo consumidor à cozinha, por meio de aplicativos digitais, em vez de serem realizados por intermédio do atendimento em mesa.

Nesse tipo de inovação, destacam-se dois aspectos fundamentais:

• Em primeiro lugar, elas transferem ao consumidor parte das tarefas que antes eram responsabilidade de um trabalho remunerado, em uma tendência geral conhecida como shadow work, ou trabalho em sombra, que não se limita aos serviços turísticos, mas está cada vez mais difundida graças às tecnologias de autoatendimento (self-service technologies – SST) (Koeber et al., 2012; Park et al., 2025). Um exemplo clássico ocorre quando uma pessoa escaneia sozinha os produtos que deseja comprar no supermercado. Trata-se de tarefas que não estão totalmente automatizadas; sua principal inovação consiste justamente na possibilidade de serem transferidas ao cliente. Isso permite ampliar o volume de trabalho não remunerado como parte das mudanças estruturais em curso na organização do trabalho (Mangan et al., 2023; Pulignano et al., 2022).

• Em segundo lugar, embora se argumente que essa redução de tarefas rotineiras possibilitaria a redefinição dos perfis dos trabalhadores afetados, que poderiam dedicar mais tempo a um atendimento mais personalizado, na prática essas inovações constituem uma via direta de redução de pessoal. Por exemplo, ainda que o profissional de recepção precise dedicar menos tempo às tarefas de registro e, em tese, possa investir mais tempo na orientação e informação aos hóspedes, as empresas não destinam a mesma quantidade de trabalhadores para esse tipo de atividade.

  
  

Em outros casos, a inovação tecnológica permite otimizar tarefas, realizando-as com maior rapidez e, consequentemente, reduzindo o número de trabalhadores necessários. Em atividades tradicionais da hotelaria, já começam a surgir experiências como a substituição do pessoal de salão em restaurantes ou do serviço de quarto por robôs que levam até a mesa ou ao quarto os pedidos realizados. Contudo, isso também ocorreu — e em escala ainda maior — no caso de funções relativamente recentes, como a de revenue manager, que, após ter sido uma posição estratégica nos meios de hospedagem, foi rapidamente substituída pela inteligência artificial.

Em outros departamentos, como o de vendas, a incorporação de inovações baseadas em inteligência artificial tem se mostrado mais complexa. Assim, algumas empresas passaram a utilizar essas ferramentas para fornecer aos agentes informações detalhadas sobre clientes potenciais, o que permite agilizar o fechamento de transações, aumentar as taxas de conversão e reduzir o tempo necessário para concretizar uma venda. Segundo afirmou Timothy Hentschel, diretor executivo e cofundador da Hotelplanner, agência norte-americana especializada em reservas hoteleiras, durante um dos seminários públicos do World Travel Market realizado em Londres, entre 4 e 6 de novembro de 2024, espera-se que, no futuro, essas funções possam ser totalmente automatizadas por meio da IA, eliminando a necessidade de intervenção humana e, assim, reduzindo os custos operacionais do departamento de vendas (Izcara, 2024).

Em síntese, no que se refere às tarefas operacionais, a combinação entre mudança tecnológica e transferência de tarefas ao usuário — que reduz o número de trabalhadores contratados — tem sido mais disseminada do que a aplicação de inovações exclusivamente com o objetivo de reduzir pessoal. Os baixos custos da mão de obra, resultantes de políticas que precarizaram o emprego no turismo, fazem com que, nessas ocupações, não seja tão rentável substituir trabalhadores por meio de investimentos em recursos tecnológicos. No entanto, nesses empregos operacionais, as mudanças tecnológicas têm se orientado sobretudo para o controle dos processos de trabalho.

Controle dos processos de trabalho

Em muitas das tarefas operacionais realizadas nas empresas turísticas, as inovações tecnológicas têm sido direcionadas mais à otimização do tempo de trabalho do pessoal do que à sua substituição, o que resultou na intensificação das atividades. As tarefas de limpeza, especialmente nos hotéis, constituem um bom exemplo dessa tendência.

A força de trabalho nos departamentos de governança dos hotéis é altamente feminizada e apresenta uma elevada presença de imigrantes provenientes de países empobrecidos. Na cultura dominante, os trabalhos de limpeza são associados às tarefas domésticas tradicionalmente desempenhadas por mulheres em razão da divisão sexual do trabalho, o que permite aos empregadores naturalizar a desigualdade e manter salários baixos (Moreno e Cañada, 2018). De forma permanente, as empresas buscam reduzir os custos trabalhistas nesses departamentos por meio da flexibilização do trabalho e da intensificação do rendimento.

Na Espanha, os mecanismos utilizados pelas empresas hoteleiras têm sido diversos. A terceirização do departamento de governança, possibilitada pela reforma trabalhista de 2012, permitiu às empresas reduzir em mais de 40% os salários das trabalhadoras (Cañada, 2018). Além disso, houve economia em despesas de gestão, uma vez que as empresas passaram a pagar às prestadoras de serviços multisserviços subcontratadas apenas por quarto limpo, de acordo com a ocupação efetiva do hotel. Apesar da intenção declarada em seu preâmbulo, a reforma trabalhista de 2021 não conseguiu reverter essa dinâmica devido à falta de clareza de seu texto legal e, ao contrário, consolidou a terceirização como uma estratégia empresarial juridicamente estabelecida (Cañada e Alabao, 2021). Por outro lado, o uso de contratos de tempo parcial e a imposição de metas de quartos impossíveis de cumprir obrigaram muitas camareiras a trabalhar mais horas sem receber a devida remuneração (Cañada, 2015).

Nesses departamentos, embora para as empresas a maior parte das estratégias de redução de custos trabalhistas se concentre nas formas de contratação, as mudanças tecnológicas também estão presentes sob essa mesma orientação. De fato, grande parte das inovações tecnológicas e organizacionais que vêm sendo implementadas pode ser interpretada como mecanismos a serviço do controle dos processos de trabalho e de sua intensificação. Algumas dessas mudanças estão relacionadas ao uso de equipamentos de limpeza mais eficientes — como sistemas de aspiração integrados ao edifício —, à aplicação de produtos mais adequados aos diferentes tipos de superfície ou, em menor escala, à incorporação de robôs de limpeza. No entanto, outros dois tipos de inovação parecem ser mais relevantes e difundidos.

Um deles diz respeito ao aumento da capacidade de gerir informações-chave em tempo real. Sensores de movimento que permitem saber quando um quarto está desocupado otimizam o trabalho das camareiras ao evitar tempos ociosos ou deslocamentos considerados desnecessários pela empresa. Por outro lado, as balizas de posicionamento, ou beacons, ampliam a capacidade de saber, a todo momento, a localização das trabalhadoras, o que, além de evidenciar um claro objetivo de controle, facilita o acompanhamento e a coordenação de suas tarefas por parte dos supervisores, ainda que, com frequência, a microgeolocalização seja apresentada como uma ferramenta para melhorar o ambiente de trabalho e a motivação do pessoal. Além disso, vêm sendo implementados novos aplicativos que centralizam e sincronizam as informações necessárias para aprimorar a coordenação entre diferentes departamentos, especialmente governança, recepção e manutenção. Dessa forma, o conhecimento sobre o estado de um quarto pode estar disponível para todas as áreas envolvidas, contribuindo para reduzir falhas de coordenação e perdas de tempo.

O outro exemplo de inovação refere-se aos processos de racionalização dos procedimentos de trabalho das camareiras. Esses processos podem envolver uma revisão global da atribuição das cargas de trabalho, dos utensílios e produtos utilizados e, inclusive, da ordem das tarefas estabelecidas e da forma de executá-las. Por exemplo, reorganizar a distribuição das cargas de trabalho com base em créditos, em vez de quartos, permite à empresa exercer um controle mais preciso sobre a distribuição das tarefas. Os créditos funcionariam como unidades de tempo necessárias para realizar determinada atividade. No entanto, a carga de trabalho associada a um quarto varia, por exemplo, conforme o número de hóspedes ou as características do próprio quarto. Assim, em vez de atribuir um número fixo de quartos — distinguindo apenas entre quartos de saída e de permanência —, o que constitui uma unidade de medida excessivamente rígida para a diversidade de cargas de trabalho que a limpeza de um quarto pode exigir, os créditos permitem organizar o trabalho de forma mais segmentada e ajustada à diversidade real das demandas laborais.

Esse tipo de inovação costuma vir acompanhado do estabelecimento de normas fixas sobre os procedimentos, a ordem das tarefas e, inclusive, os utensílios utilizados em cada etapa. Isso possibilita padronizar ainda mais as exigências e as formas de trabalho, em uma espécie de taylorismo aplicado à limpeza de quartos. Nesse sentido, a inovação não se orienta tanto para a substituição do pessoal — já relativamente barato em razão dos processos de precarização —, mas para a otimização de seu desempenho ao longo da jornada de trabalho, intensificando o esforço e buscando emular, em certa medida, os processos de robotização do trabalho humano. Assim, configura-se um marco laboral no qual o trabalho das camareiras só pode ser sustentado por poucos anos, enquanto sua capacidade de rendimento se mantiver em níveis máximos. Essas mudanças contribuirão, sem dúvida, para tornar essas trabalhadoras mais facilmente substituíveis.

Enfrentar novos desafios

As atividades vinculadas ao turismo são diversas, o que dificulta caracterizar os efeitos das mudanças tecnológicas em um único sentido. De fato, até mesmo os limites do que se entende por trabalho turístico começam a ser ultrapassados, na medida em que a própria atividade dos turistas — com a geração de dados por meio do uso de aplicativos — passa a se converter em novas formas de trabalho turístico (Yanes, 2023). Em qualquer caso, como todo processo de inovação tecnológica e de transformação dos ambientes de trabalho, esse movimento envolve novos riscos de deterioração da qualidade do emprego e de precarização.

Para os sindicatos, os escritórios de advocacia trabalhista e a administração pública — especialmente por meio dos órgãos de inspeção do trabalho —, a transformação tecnológica em curso abre novos cenários que exigirão uma vigilância especial. Sob a fachada de discursos sobre inovação e modernidade, podem ser introduzidas novas formas de redução de custos trabalhistas, de intensificação do trabalho e de reforço de seu controle, em um setor já marcado por dinâmicas que, estruturalmente, tendem a precarizar o emprego.

*Este texto foi publicado originalmente em espanhol, no Blog da Alba Sud.

Referências

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